リーダーシップとは組織を牽引する力です。リーダーシップは組織を目的に向かって導き、組織目標を達成するために動機づけを行います。この原稿ではリーダーシップの具体例、目的、歴史、新時代に向けた研修についてわかりやすく記載します。
リーダーシップの具体例（行動）
メンバーに対して組織の目的・理念を共有する（リーダーシップ具体例）
リーダーは、組織の目的・理念を自分の言葉で語ることができます。リーダー自身が目的・理念を本質から理解し、共感し、体現している姿をメンバーが感じることできます。メンバーはリーダーと組織の目的・理念を共有し、同じベクトルを向き、組織力全般を引き上げることができます。
メンバーをよく理解し、個性にあわせた接し方をします。（リーダーシップ具体例）
リーダーは、メンバーとよくコミュニケーションをとり、人柄や考え方、価値観の理解につとめます。人それぞれにあわせた導き方を行います。例えば、メンバーのほうが経験豊かであったり、年上である場合があります。リーダーはその場合も敬意を示しながらも、適切な指導を行います。
仕事の役割分担を明確にします。（リーダーシップ具体例）
メンバーが自ら考え、自主的に行動できるように、役割や期待することを明確に伝えます。リーダーはメンバーの個々の個性や強いをよく把握し、ふさわしい役割を割り当てます。時には、メンバーの実績を超えた役割を割り当てて、サポートしながらメンバーの飛躍を促します。
メンバーに考える機会を提供します。（リーダーシップ具体例）
リーダーは、一方的に教え指示するティーチングではなく、メンバーが自ら考え行動を促すコーチングを行います。メンバーに考える機会を与え、目標達成に向けて主体的な行動を引き出します。メンバーと対等な関係性を意識し、傾聴、共感、承認の姿勢で、能力を引き出せるように支援します。
メンバーに仕事を任せます。（リーダーシップ具体例）
リーダーシップは、互いの信頼関係が重要です。リーダーはメンバーを信頼し仕事を任せます。メンバーは、リーダーから任された仕事を信頼に応えるべく責任をもって行います。リーダーは、メンバーの成長のために仕事を任せていきます。リーダーが仕事を任せないと、メンバーが信頼されていないという思いを抱きがちになります。
フィードバックを行います。（リーダーシップ具体例）
リーダーはメンバーに任せた後、適切なタイミングでフィードバックを行います。進捗に目配りして、適宜相談に乗ったり、方向性のチェックを行います。よかった点、よくなかった点、改善点を話し合い、考えさせることでメンバーの成長や業務レベルアップをはかります。メンバーにとっては、リーダーは任せっぱなしではない安心感が生まれます。
人前でメンバーを誉め、指摘することは適切に行います。（リーダーシップ具体例）
「ほめるときは人前で、叱るときはそっと」という言葉があります。メンバーの自尊心を尊重し、人前でほめることによってモチベーションを上げ、恥をかかせないようにメンバーの気付きのための注意は、人のいない場で行います。
リーダーシップの具体例（企業例）
スターバックスコーヒーのリーダーシップ具体例
スターバックスは、「リーダーである人は、まず相手に奉仕し、その後相手を導くものです」というサーバント・リーダーシップを企業哲学にしています。
そのため従業員に「The Servant as Leader」を読むことを推奨しています。ストアマネージャーに対しては、「共感、傾聴、誠実」の属性に焦点あてたセミナーで、サーバント・リーダーシップの育成をはかっています。
また、H・ビーハー氏の著書「スターバックスを世界一にするために守り続けてきた大切な原則」に記載されたパーソナルリーダーシップの10箇条を配布しています。
１．自分に正直になる―かぶる帽子を一つにする ２．なぜこの会社で働くのか―出世のためではなく、正しいことのために行動する ３．自分の頭で考える―掃除をする人がほうきを選ぶべきだ―社員はただの資産ではない ４．信頼を築く―心から思いやる ５．真実に耳を澄ます―壁は語る―聞くことに時間を割く ６．責任を持つ―真実でなければ嘘だと見抜かれる ７．行動する―行動的に考え、思慮深く行動せよ ８．困難に立ち向かう―何よりも人を中心に考える ９．リーダーシップを発揮する―大きな雑音と静かな声 10.大きな夢を持つ―「イエス」は世界一パワフルな言葉―今している全てを楽しみ、他者が同じように人生を楽しむことを助ける
引用：H・ビーハー氏の著書「スターバックスを世界一にするために守り続けてきた大切な原則
星野リゾートのリーダーシップ具体例
最も大切な平和維持産業へ、次なる100年の旅産業の変革に取り組む星野リゾート代表、星野佳路氏は、「優れたリーダー」になるためにすべきは、次の５つのこととしました。
１．共感を得るコミュニケーション
２．事実を正確に把握する力
３．決断する力
４．素直さ
５．質素倹約
星野リゾートの人材育成は、自己責任という考え方が根底にあります。400点満点という数字で社員を評価し、昇格は立候補制という独特の人事制度です。また「究極のフラット」と呼ばれ、従業員の自己責任感を養い自立型人材を育成するために、プロジェクトリーダーを立候補・選挙制にしています。
星野代表は、倒産したリゾート施設を再生するとき、施設の従業員の話を聞くようにし、働く従業員の気持ちを重視しています。「ビジネスにおける主役である従業員が活耀できる環境を整え、それを支えるのが経営者の役割である」というサーバント・リーダーシップをベースとした考え方を実行しています。
リーダーシップの目的・必要性
リーダーシップの主要な目的・必要性は以下の通りです。
目標達成
リーダーシップは、組織やチームの目標を達成するためにあります。組織目標は、メンバーがバラバラい動いていては達成できません。共通の組織目標を明示して、達成のために組織を牽引することがリーダーシップの必要性です。
組織の団結・結束力
個々の多様なメンバーを取りまとめ、団結・結束力を高めることも重要なリーダーシップの目的です。価値観が様々なメンバー同士のコミュニケーションを円滑化し、士気を高めていくことが求められます。
個人の成長促進
組織のメンバーの能力や志向性にあった仕事や課題を割り振りを行います。メンバーが考え行動することを通じて、能力開発を行い成長させることは、リーダーシップの重要な目的です。
リーダー・責任者以外のリーダーシップ効果
リーダーシップは、リーダー以外も持つことによって、次のような効果があります。
他のメンバーへの好影響
リーダーシップを持ったメンバーの行動により、リーダーや他のメンバーが好影響を受けます。
モチベーションがあがる
メンバーがリーダーシップを持つことによって、メンバー自身が主体的に行動するモチベーションがあがります。
視野が広がる
自分以外の業務に視点が広がるので、他者のと連携が進み、仕事が円滑に進められるようになります。
リーダーシップとマネジメントの違い
リーダーシップは、どんな（What）ビジョンで進むのかです。ビジョンを明確にうちだして、チームを目標へ導く力です。目的のために時には、新しいことにチャレンジして、創造を行うことでチーム全体を導いていきます。
マネジメントは、いつ（What）どのように（How）業務を推進するのかです。目標・目的達成のための手段を定め、管理します。「ビジョンへの戦術を立案する」、「リスクを回避するための方策を行う」、「経営資源（ヒト・モノ・カネ）を結果を出すために管理調整する」といった役割です。
マネジメントについては下記投稿もご参考ください。
リーダーシップを発揮する要素
コミュニケーション能力
リーダーシップを発揮するためには、周囲の人のことをよく理解し、自分の意図をわかりやすく表現するコミュニケーション能力が重要です。相手の意図を理解しあうことで、組織としての行動が生まれます。
発想力
リーダーシップは発想力をもってビジョンを打ち出します。組織やチームを進む方向を指し示すことが重要です。
行動力
自ら先頭をたって行動を起こします。リーダーの背中をみて、フォロワーも行動をおこします。
決断力
不確実性のます様々現在は、以前にもまして様々な選択肢が存在します。リーダーが迷えば、組織もさまようことになります。迷いは、非生産性を生み出す原因となります。果断に決断したうえで、選んだ道を正解にする「意思がリーダーシップにとって大事です。
安定感
リーダーが不安定だと、チームや組織が動揺します。組織には様々な人がいます。意見も多様なため、批判されることもあります。リーダーシップには寛容な精神で意見を受け止め、冷静な判断を下す安定性が求められます。
信頼性
誠実に人と関わり、信頼の積み重ねがあってこそ人がついていきます。たとえ危機にあっても責任にをとる姿勢が、人がついていく信頼性となります。
リーダーシップの歴史・経緯
リーダーシップの起源（古代～）
古代ギリシアの哲学者プラトン（紀元前427年～紀元前347年）による「国家論」には、「英知を持ったリーダーが国を治めよ」といういわゆる哲人理論が記されていました。
ルネサンス期の政治思想家ニッコロ・マキャヴェッリ（紀元後1469年～紀元後1527年）の「君主論」では、「権謀術数に長けたリーダー像」の必要性が書かれています。
19世紀イギリスの歴史家・評論家トーマス・カーライルは、「リーダーシップ偉人説」を発表し、「他より優れた何らかの資質を持ち合わせた偉人だけがリーダーと成り得る」と主張しました。
特性理論（～1940年）
特性理論は、アメリカを中心に1900年～1940年にかけてリーダーシップ論の中で主流でした。特性理論は、リーダーといわれる人物に共通する個人的な資質や特性を探求します。
特性理論では「ある目標の達成に向けて組織の構成員の能力や行動を引き出す能力を持つ者」をリーダーとしています。
特性理論における資質・特性
- 知性：知識や判断力、創造性などの能力が高い。
- 行動力：協調性、社交性、適応力など状況に応じた行動が的確である。達成志向、根気、忍耐などの最後までやり遂げる力を持っている。
- 信頼感：自信、責任感がありメンバーとの関係性を構築できる。
特性理論の課題
リーダーシップを持つ人材を細かく研究するうえで、特性理論のリーダーの資質・特性は、抽象的で測定や観測が困難でした。1940年以降、特性理論の研究は衰退しました。
行動理論（1940年～1960年）
特性理論は、リーダーの資質・特性を見ましたが、リーダーの行動に着目したのが行動理論です。
「優れたリーダーとは先天的なもの（資質・特性など）ではなく、リーダーたる行動が行なえるのが、リーダー人材である」という考え方に基づいています。
「有効なリーダーシップの行動と、そうでない行動の違い」や「リーダーのどのような行動が、フォロワーの成果達成を導くのか」を明らかにします。
行動理論の代表的なものが、PM理論です。
PM理論（1966年～
PM理論は、九州大学教授だった三隅二不二（1924年～2002年）によって、1966年に提唱されました。
PM理論とはリーダーシップの行動理論の一つです。汎用性が高くわかりやすいため、現在でも様々な場面で活用されています。
リーダーシップ行動を、P「目標達成機能」（Performance）とM「集団維持機能」の2軸で定義しています。
P機能「目標達成機能」は、計画立案から目標設定を行います。課題解決を指示して業績や生産性を向上させる機能です。メンバーに対して業務納期管理を行ったり、規則の順守を求める行動が該当します。
M機能「集団維持機能機能」は、組織をまとめるリーダーシップです。良好な人間関係を保ち、チームワークを強化します。例えば、メンバーへ気遣いを行い声をかけたり、対立を調整する行動です。
P「目標達成機能」M「集団維持機能機能」双方強いPM型は、理想のリーダシップです。
ｐが弱ければ計画や戦略に問題があり、目標達成が困難です。
ｍが弱ければ、リーダーの人望やメンバー同士の人間関係が良くなく、モチベーションの低下による業績悪化が懸念されます。
PM理論はわかりやすい反面、状況による多様な変数に対応しておらず、単純にとらえすぎているという批判もありました。
条件適合理論（1960年代～）
行動理論によるリーダー像と実際の働きが一致しない実証が明らかになったこともあり、「どんな仕事」を「どんな条件」で行うのかまでを考慮する条件適合理論が生まれました。
条件適合理論は以下を前提としています。
①リーダには必ず部下がおり、考慮しなければならない
②仕事の難易度に応じて業務の進め方はかわることを前提としています。
リーダーシップは一様ではなく、状況や構成員の性質に合わせて変えていく必要があるとしています。
コンティンジェンシー理論
1964年、アメリカのリーダシップ研究者の第一人者フレッド・Ｅ・フィードラーはコンティンジェンシー・モデルを提唱しました。
「リーダーシップ条件適応理論」とも呼ばれ、「リーダーシップ・スタイルは集団が置かれている課題状況によって異なる」としまた。
リーダーシップ条件の変数が「状況好意性」という概念で、以下の３要素で定義されいてます。
- リーダーが組織の他のメンバーに受け入れられる度合い
- 仕事・課題の明確さ
- リーダーが部下をコントロールする権限の強さ
パス・ゴール理論
1971年にR.ハウスが提唱しました。
「業績目標やメンバーのやる気や満足感（ゴール）を達成するために、リーダーがメンバーの欲求を理解する必要があります。メンバーの欲求と組織の目標を関連づけ、リーダーが指示や指導などの道筋（パス）を示し、行動します」としています。
パス・ゴール理論のリーダーシップは4つに分類されています。
指示型リーダーシップ
メンバーにタスクを指示します。仕事のスケジュールや報酬につながる成果を具体的に設定します。
支援型リーダーシップ
なぜその仕事が必要なのか、仕事を達成するの喜びをメンバーに伝えます。信頼関係による自発的な発想を重視します。
参加型リーダーシップ
目標設定や意思決定を参加させ、彼らの提案を引き出し活用します。
達成志向型リーダーシップ
目標を高く設定し、メンバーへの期待や貢献度合いを伝えます。
SL理論
SL理論（シチュエーショナルリーダーシップ理論）は、1977年にケン・ブランチャード氏とP.ハーシィ氏に提唱されました。
多様な人材に対して、一律ではなく部下の成熟度や状況に合わせて、リーダーシップを分類しています。
指示型リーダーシップ
習熟度の低いメンバーに、具体的に指示と確認を細かく行います。
コーチ型リーダーシップ
習熟度が上がってきたメンバーに、指示を与え質疑応答に応えます。メンバーに提案を出させながら進めます。
援助型リーダーシップ
習熟度の高いメンバーに、達成への努力を促しつつ、意思決定及び責任を分かち合います。
委任的リーダーシップ
熟練したメンバーに仕事の裁量を委ねます。
リーダーシップ交換・交流理論（1970年代～）
リーダーシップとフォロワーとの相互関係に着目したのがリーダーシップ交換・交流理論です。
信頼を蓄積してリーダーシップを発揮する、信頼性蓄積理論などが該当します。
変革型リーダーシップ理論・倫理型リーダーシップ理論（1980年代～）
ハーバード・ビジネス・スクール松下幸之助記念講座名誉教授のジョン・コッターは、変革を推し進めるリーダーシップへの研究すすめました。
また、リーダーシップの人間的成長をもとめ、リーダーがどうあるべきかを倫理的リーダーシップ理論も生まれました。
リーダーシップ理論は今もなお、研究と進化を続けています。
これからのリーダーシップと研修
働き方の多様化、テレワーク環境の進展、VUCA不確実性の時代と、リーダーシップを取り巻く環境は、ますます変動が激しくなっています。
旧来型の管理だけに長けた、リーダー像では対応が難しくなりつつある中、組織と自己の変革を推進することができるリーダが新しい時代に望まれています。
組織は、目的、協働の意思、コミュニケーションで構成されています。組織の目的のベクトルは、最終的には社会や顧客にあるべきです。
リーダーシップ組織変革研修
リーダー個人だけで、組織全体の変革を促すことは困難です。新しい時代を切り開く組織とリーダーシップを育成するためには、経営トップも参画した全社的な取り組みが必要です。
当社では個別の業界や会社の事情、価値観に応じたリーダーシップ研修プログラムの企画と提案活動を行っています。
企画提案は無料です。お問い合わせください。
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