マネジメントとは  研修選定・具体例とスキル

マネジメント営業 事業企画
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マネジメント(管理)は、企業において「経営管理」「組織運営」を意味します。マネジメントにおける、定義と必要性、具体例、役割、スキルをわかりやすく記載します。また、マネジメント研修や選定方法、注意点について言及します。

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マネジメントとは

ユダヤ系オーストラリア人経営学者のピーター・ファーディナンド・ドラッカー(1909年~2005年)は、マネジメント(management) の発明者とされています。

マネジメントの定義(ピーター・ドラッカー)

ドラッカーは、マネジメントを「組織をして成果を上げさせるための道具、機能、機関」と定義しています。そして「本質的で、顕著で、主要な制度としてのマネジメントの出現が社会の歴史における中心的な出来事であり、西洋文明が存続する限り基本的で支配的な制度である」としています。

マネージャーの定義(ピーター・ドラッカー)

マネージャーはマネジメントを行う人です。ドラッカーによるとマネージャーは、「組織の成果に責任を持つ者」とされています。

マネジメントの必要性

マネジメントは、メンバーにふさわしい活躍の場を与え、成果を最大限にするために必要です。組織を構成するメンバーの動機付け(モチベーションアップ)を行い、人材を育成することを通じて、社会貢献します。

マネジメント概念

マネジメントとリーダーシップの違い

ドラッカー流「リーダーシップ」の定義

ドラッカーは、「リーダーシップとは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に確立することである。リーダーとは目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である」としています。またドラッカーの著作の中に、「リーダーたることの第一の要件は、リーダーシップを仕事と見ることである」と定義しています。

マネジメントとリーダーシップの違い

マネジメントは、地位を持った立場の者が考え、組織を管理・運営する手法です。

リーダーシップは、地位や立場によって決まるものではありません。組織全体の成果や、自分の仕事に責任を持って取り組む中で、目標達成のための方向にメンバーを導いていく能力です。

リーダーシップについては下記投稿もご参考ください。

スティーブン・コヴィーによるとマネジメントとリーダーシップ

ビジネスの世界で最も影響を与えた著作の一つ「7つの習慣」著者スティーブン・コヴィーによると

マネジメントは「物事を正しく行うこと」であり、適切なアクションをとるためのコントロール、能率、ルールを定めます。

リーダーシップは「正しいことをすること」で、望む結果、適切な方向を指し示します。

変動の激しい現代の環境を把握して、正しい方向に向かうために創造的なリーダーシップが重要であるとしています。

「7つの習慣」については、下記投稿もご参考ください。

企業におけるマネジメントの具体例・役割

目標の設定

マネージャーは部下やメンバーと対話の中で、組織の使命・ミッション・理念の方向性を理解させます。部下の能力や強みなどの成長させたい方向を勘案したうえで、期限を決めて適切な目標を設定します。

動機付け

マネージャーは部下の意欲を引き出し、積極的に仕事に取り組めるような環境を整えます。インセンティブや双方向のコミュニケーションによって、部下の動機付けを行います。

評価・フィードバック

マネージャーは、部下の業務における成果や、プロセスを評価します。基準を設けて、適切な評価を行うことによって、モチベーションを維持したり動機付けとします。具体的なフィードバックを行うことによって、部下に改善点について気づきをうながします。

指導

マネージャーは、部下の日ごろの行動や考えに注意を払います。部下の心理的や業務上の状況に応じて、助言や支援を行います。適度に指導し、部下がより良い方向に向かうように人材育成を行います。

経営管理

マネジメントのスキル

コミュニケーションのスキル

コミュニケーションスキルは、マネジメントに必須です。マネジメントは、複数のメンバー・部下を取りまとめ、組織としての力を発揮させます。対話を通じて組織の目的・目標を共有化すると同時に、部下・メンバーの価値観や、感情、能力を理解することが求められます。コミュニケーションスキルで重要な傾聴のスキルについては下記投稿もご参考ください。

意思決定のスキル

組織において、すべての部下・メンバーから賛同を得られれば理想ですが、現実的には困難です。マネジメントは、目的やビジョン(将来のあるべき姿)に沿った形での意思決定を行います。意思決定の方針が定まらないと、組織が動揺したり、不信感による求心力の低下が起こります。

管理のスキル

マネジメントは、組織に成果をもたらすために3つ管理を行います。

  • 組織の機能管理(目標達成のため、組織管理します)
  • 生産性向上管理(組織構成や業務の割り当てを適切に行います)
  • 業務品質管理(仕事の基準を引き上げ、組織全体の業務品質を向上させます)

部下やメンバーに得意分野や意欲のある仕事を割り当て、業務をモニタリングしながら、適宜評価・フィードバックを行います。

分析のスキル

マネジメントは、目標を達成し成果を上げるために経営資源(ヒト・モノ・カネ・ノウハウ・技術・情報)や外部環境(政治経済・競合・顧客)を分析するスキルが重要です。外部環境の変動に応じて、PDCA(Plan計画→Do実施→Check評価→Action改善)のサイクルを継続して、経営資源の最適化につとめます。

外部環境・内部環境分析については、下記投稿もご参考ください。

マネジメントの役割

組織のミッションを達成する

マネジメントは組織の目的やミッションに沿った適切な目標を設定します。組織の維持発展のために、目標を達成し成果を出すことが求められます。

組織で働く人を活かすこと

マネジメントは、部下やメンバー強みや特徴に応じた地位や対価を与え、成果を出す場や自己実現の機会を提供します。

社会貢献する

組織は顧客のニーズを満たすことを通じて、属している社会に貢献します。マネジメントは社会課題の解決や社会ニーズに応じる役割があります。

マネジメントコミュニケーション

マネジメントの階層

トップマネジメント(最高経営者層)

組織の最高責任者層です。会長、社長、専務、常務、取締役、業務執行役員などが該当します。経営計画、方針の策定・承認を行います。組織全体の意思決定を行い、経営の責任を負います。

ミドルマネジメント(中間管理層)

中間管理職と呼ばれます。支社長、支店長、工場長、研究所長、本部長、部長、課長、マネージャーなどが該当します。トップマネジメントのビジョン、意思決定、指示、方針を受けて、ロアーマネジメントに伝え管理します。また、現場の声を吸い上げる役割も担います。

ロアーマネジメント(監督者)

現場の管理監督を行います。係長、主任、リーダー、チーフなどが該当します。上層部の意向を受けて現場の活動の指揮を執ります。

マネジメントの階層
マネジメントの階層

マネジメント研修・育成

マネジメント力育成については、実地経験と研修双方のハイブリッドが効果的です。基本的な考え方と姿勢を研修で体系的に学び、実地で検証していくプロセスでレベルアップしていきます。

マネジメント研修スタイルすべては、個人演習、グループディスカッション、全体討議、ケーススタディを組み合わせます。座学だけでなく、実際に自分の頭で考え、討議し発表することによって知識の定着化と行動を促します。

マネジメント研修(基礎)

  • マネジメントの基礎
  • 仕事の管理方法
  • 部下育成

管理職登用前や新任管理職の方は特に、プレイヤーだった経験をベースにしたマネジメントが多くみられます。自分で動くことと、部下に任せて育成することの違いは頭でわかっていても実際の行動につながるとは限りません。雇用形態が多様化しており、組織のありようの変動がある現代社会においこそ、マネジメント基礎を早期にしっかり身に着けることに意義があります。

マネジメント研修(戦略・方針策定)

戦略・方針策定によって経営資源(ヒト・モノ・カネ)の最適化をはかる運用は、マネジメントにとって極めて重要です。

  • SWOT分析
  • PEST分析
  • シナリオプランニング

以上の戦略・方針策定の手法を組み合わせて演習します。理論だけでなく、業界や自社の事情に合わせて、受講生に自分で考え、自分の言葉で語れるようになる研修です。

PEST分析については、以下の投稿もご参考ください。

マネジメント研修(アセスメント・サーベイ)

自己を客観視して、気づきをうながします。昇格試験の客観的指標としても活用されます。厳しい課題設定の中で、受講生がとるアクションが、実際の職場でも類型をとるコンピテンシー(行動特性)モデルとして、受講生の今後の成長のための方向性を提示します。

  • ケーススタディ
  • グループ討議
  • 面談シミレーション

研修中カメラで撮影された受講生の言動を、専門のアセッサーによる第三者的な評価を行います。受講生のレポート提出は後日行われます。

ディスカッション

マネジメント研修の選定方法

講師

マネジメント研修の場合、新人研修と違い講師のアピールに時間を注ぎすぎないことです。ビジネスにおいて実績がある参加者が多く、権威性訴えすぎると鼻につく場合があります。むしろ、マネジメントの過程において苦労した実体験の話が共感を呼びます。

研修後のアンケート

研修には満足度を高めるテクニックがあります。感情をゆすぶり最後のところで盛り上げていく手法です。研修満足度はその他、受講生の層や環境にも左右される指標です。マネジメント研修で重要なのは、研修直後の受講生の満足度だけではなく、研修を受けた後の気づきと行動変革です。研修効果を測定する、マネジメント研修後の行動報告を重視すべきでしょう。研修を受けた本人だけでなく、360度評価を行う場合もあります。

目標設定

研修の成果をアピールするために研修講師、受講生双方が高い目標を設定する心理があります。高すぎる目標には注意が必要です。日常業務に戻った時に、現実問題として始末に困るケースがあります。高い目標設定はOKRなど、人事評価に結びつかない運用が必要です。OKRについては下記投稿もご参考ください。

マネジメント研修ランキング

企業研修 管理職向け公開講座 総合ランキング

1位 NTTラーニングシステムズ 74.54点

2位 SMBCコンサルティング 72.84点

3位 リクルートマネジメントソリューションズ 72.21点

4位 グロービス 70.10点

5位 みずほセミナー 70.96点

引用元:オリコン顧客満足度ランキング 2019年

上記の研修会社は、実績としっかりとした体制があります。ただし、マネジメント研修は満足度だけで判断するべきものではありません。また、プログラムがパッケージ化しているため一般化されています。業種別や個々の会社の事情に応じたマネジメントの目指す姿が、十分に反映されているとは言えません。

研修提案体制

当社のマネジメント研修は、業界や個別の事情に応じたカスタマイズがされています。講師陣も、都度最適な講師をネットワークの中から選定して提案します。プロのアセッサーや特殊なプログラムの手配も可能です。大手電機メーカーでの直接契約に至る実績のある提案力をぜひお試しください。

(ご相談提案は原則無料)

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    顧客志向研究所
    中小企業診断士

    経営コンサルタントの国家資格である中小企業診断士が執筆しています。
    合同会社顧客志向の運営するブログ

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