バリューチェーン分析（価値連鎖）とは、企業活動において付加価値を生み出すプロセスを分析し、課題を洗い出し事業戦略の構築を行うフレームワークです。バリューチェーン分析の業種別適用事例と、実際の企業で活用された事例、および活用目的を考察します。
バリューチェーン分析（価値連鎖）とは
バリューチェーンは、ハーバード大学経営大学院のマイケル・ポーター教授によって、1985年に出版された「 競争優位の戦略 」で提唱されました。
バリューチェーンは、一連の事業活動を価値 (Value) の連鎖 (Chain) ととらえます。自社のどこで、何の活動によって利益を生み出しているかを明らかにします。
他社のバリューチェーン分析は、主に競合対策のために行われます。自社の強みや弱みと比較検討します。
バリューチェーン分析とは
バリューチェーン分析では、企業における各活動を主活動、支援活動に分類します。
主活動
主活動とは、製品の生産から最終消費まで、直接的な企業活動の一連の流れです。マイケル・ポーター教授は、「購買物流」「製造」「出荷物流」「販売・マーケティング」「サービス」の5つに分類いたしました。
支援活動
直接部門（営業・製造・物流等）の活動を支援する間接部門（人事・経理・総務）や技術開発などの本社機能の支援活動を指します。
マイケル・ポーター教授は、製造業における支援活動の例として、「全般管理(インフラストラクチャー)」「人事・労務管理」「技術開発」「調達」の4つをあげました。
バリューチェーン分析はビジネスを構成するプロセスを整理して、「どこで」「どのような活動が」付加価値と利益を生み出しているのかを明確にします。
バリューシステム
マイケル・ポーター教授の著作にも触れられていますが、バリューチェーンが、川上から川下に至るまで企業をまたがるとバリューシステムという概念になります。複数の企業間で、経営資源を提供しあい、最終消費者に価値創造を行うシステムです。最終顧客へのバリューチェーンは、バリューシステムとして解釈を拡大します。
バリューチェーンとサプライチェーンとの違い
バリューチェーンとよく似た言葉にサプライチェーン(供給連鎖)があります。モノやサービスが材料調達から最終消費者までの流れを扱っているのは同じです。
違いは、サプライチェーンは供給される機能分担を描き、モノやお金の流れそのものに着目し、需要予測に重きを置くに対して、バリューチェーンは付加価値に焦点を当てています。
付加価値とは、顧客の満足度や実用性が高まるものです。ニーズがないサービスや機能は、コスト増につながります。バリューチェーン分析は付加価値を軸に考えることで、経営資源の最適化をはかります。
サプライチェーンについては、下記投稿もご参考ください。
バリューチェーン分析の目的・メリット
バリューチェーン分析の目的は、各プロセスで生み出されている付加価値を把握し、また、コストや問題点を洗い出すことによって、戦略策定に役立てることです。分析の結果、例えば外注を活用することによって固定費を削減したり、付加価値を生み出すプロセスに集中することによって他社との差別化をはかったりします。
バリューチェーンの目的（垂直統合・水平統合の検討）
バリューチェーンの分析によって、「大きな価値を生み出している活動は自社で維持・強化する」「ボトルネックとなっている活動は効率化したり外注化を検討する」といった判断をします。
「どこまで自社で活動を行うか」「他社と連携するプロセスは」といった中で、「垂直統合」「水平統合」の可能性を探ることもできます。
「垂直統合」は企業グループが、製品やサービスを供給するバリューチェーンの中で、付加価値の源泉となる工程を取り込むことです。例を挙げると、大手小売業のプライベートブランド生産があげられます。
「水平統合」は、特定の工程を担う複数の企業が一体化することです。巨額の投資が必要な、半導体製造メーカー同士の企業買収などの例があります。
企業間連携は、経営戦略の重要な意思決定であり、バリューチェーン分析を行う主要な目的です。
バリューチェーン分析のメリット（自社の強みと付加価値を可視化する）
自社のプロセスの「どこに」「どのような」付加価値が発生しているかを視覚化して分析することがメリットです。
付加価値とは、顧客満足度が向上したり、実用性が増したりすることです。バリューチェーンの付加価値には以下の例があげられます。
①短納期②商品の品ぞろえが良い③安価である④おいしい⑤故障が少ない⑥品質が高い⑦アフターメンテナンスが充実している⑧使いやすい⑨熟練工がいる⑩精密である⑪処理能力が正確で速い
付加価値プロセスを可視化することによって、自社の強みと競争優位の源泉を洗い出すことができます。
バリューチェーン分析の戦略的活用
バリューチェーン分析のポイントは、競合他社の比較同時に行うことです。
例えば「短納期」「品質が高い」「デザイン力がある」といった強みも、自社だけの視点であると意外と気づかなかったり、また、競合他社と比べると優位性がなかったりします。
競合と比べて強みであり、競争優位の源泉になっている強みは、経営資源を集中させて磨き上げて、より付加価値を高める戦略をとることができます。
競合他社に比べ優位性がなかったり、見劣りする事業活動は、強化するか、外注を活用するなどの戦略を検討します。経営資源は限られているので、集中と選択が経営戦略です。
例えば建築設計業の場合、優れた高品質の設計力が強みの場合、営業活動に人員強化をした結果、受注量に見合った優れた建築設計ができず、納期遅れを起こして「優れた設計力」の強み身と評判を棄損するケースが考えられます。
バリューチェーン分析は、プロセスと処理能力（スループット）も考え、経営資源の最適配分を考える戦略立案フレームワークなのです。スループットとボトルネックについては下記投稿もご参考ください。
バリューチェーン分析の進め方
バリューチェーンのプロセスの洗い出し
自社の事業活動（研究開発、生産、物流など）を機能別に分類します。生産から最終ユーザーまで流れに直接関係していれば主活動とし、それ以外を支援活動とします。主活動は、プロセスに分けて図式にして視覚化します。
付加価値・コストの算出
計数管理の付加価値とコスト
企業側の計数管理として付加価値は、総生産（売上）額から、事業活動の支出（材料費、外注費、水道光熱費燃）を控除して求めます。
プロセス（部門）の生み出す付加価値とコスト比率を算出します。また、コストドライバー（コストの要因）とコストの関連性を分析します。
プロセス（部門）の付加価値・コスト分析で、効率的な活動と非効率的な活動を洗い出し、コスト削減の対象や方法を検討することができます。
アーカーのベネフィット３分類
顧客（最終ユーザー）の側面から付加価値を見る場合は、ブランド戦略論で著名な、デビッド・アーカーアーカーのベネフィット３分類が役に立ちます。
機能的ベネフィット
商品やサービスが持つ機能的なスペック、特徴、性質に関するベネフィットです。便利・安い・使いやすい・早い・簡単・軽い・薄い・頑丈などです。
情緒的ベネフィット
商品やサービスを通したユーザーのプラスの感情に関わるベネフィットのことです。解放感・充実感・クールだ・おもしろい・安心感・高級感・楽しさ・かっこよさ・スタイリッシュさ・充実感などです。
自己表現ベネフィット
商品やサービスを持つことで可能になる自己表現・自己実現に関するベネフィットです。自分らしくいられる、ありたい自分に近づける、自分に価値が感じられる、といった点です。
顧客提供価値については、下記投稿もご参考ください。
強みと弱みを分析（VRIO分析）
競合と比較して強みと弱みを分析します。こちらでVRIO分析を活用することがあります。
VRIO分析は、アメリカの経営学ジェイ・B・バーニー教授が、1991年に論文で提唱しました。企業が有する経営資源に評価するフレームワークです。経営資源を以下の4項目で評価します。
①価値(Value)が高いか ②希少性(Rarity)であるか ③模倣可能性(Imitability)他社がまねができないか ④組織(Organization)」体制が構築されているか
VRIO分析はV（価値）→R（希少性）→I（模倣可能性）→O（組織）の順序で行います。
価値が低いものは弱みです。 価値が高いが希少性が低いものは、競争が均衡しています（競合も同様の価値を提供している） 価値が高く希少性が高いが、模倣できるものは、強みですが一時的な競争優位にとどまります。 価値が高く、希少性が高く、模倣が難しいものは、コアコンピタンス（競争優位の源泉）です。 コアコンピタンスは組織体制を構築することによって、持続的な競争優位（経営資源の最大活用）を獲得します。
強み弱み分析であるSWOT分析とVRIO分析については下記投稿もご参考ください。
業種別バリューチェーン分析
業種別バリューチェーン分析例（学校法人）
学校法人のバリューチェーン分析を考えてみます。まず付加価値（≒利益）を、人材育成・研究成果とします。学校法人は利益を追求するところではないので、人材を育成し社会に送り出すことが使命です。大学などの重要な役割である先端的な研究活動も広義な意味で、人材育成といえます。
主活動は、学生の募集・広報、入試、教育の提供、研究、就職・進学支援となります。学生の募集・広報などは、外部委託（アウトソーシング）が進んでいる分野といえます。
支援活動は、カリキュラムの企画・運営です。学校は設備が多いので設備管理も重要です。教職員の人事管理も当然必要ですが、全体管理に含めています。
業種別バリューチェーン分析例（IT企業）
IT企業といっても様々ですが、今回はクラウドで基幹システム（会計・人事・生産）を提供している、ITベンダーを例に挙げます。提供するサービスは、企業の基幹業務（例えば財務会計）を支援するソフトウェアです。
基幹システムは、業務の効率化など顧客ニーズからスタートするのが通常です。コンサルタント、SE、プログラマーが各プロセスで連携してシステム開発は進められます。
ITサービスの提供方式は、WEBベースのクラウド提供（インターネットを通じて、サービスを必要な時に必要な分だけ利用すること）が主流となっています。
保守であるユーザーのQ＆Aや、トラブル発生時における対応は、ITサービスにおいても非常に重要です。
支援活動は、製造業と大きくは変わりません。技術開発にはAIやIoTなど最新のトレンドとなっています。今後の成長分野です。
業種別バリューチェーン分析例（サービス業）
サービス業は、事業企画・新サービス開発の段階の、顧客ニーズを満たし対価を得るスキーム構築が原点となります。
販売促進、営業活動をへて、サービスを提供し顧客ニーズに対する価値提供を行った後、売り上げを計上し料金を回収します。
サービス業も提供後のアフターフォローが重要です。サブスクリプション形式で、継続契約を結んだり顧客満足から、紹介やリピートオーダーを得ていきます。通常既存顧客のリピートオーダーは、新規顧客の獲得よりもコストが安く効率が良いです。
サブスクリプションについては、下記投稿もご参考ください。
業種別バリューチェーン分析例(医薬品メーカー）
医薬品メーカーは、新薬メーカーとジェネリック（後発品）メーカーに区分されます。
ジェネリックメーカーは、新薬（先発医薬品）の物質（成分）特許期間が満了後、品質、効き目、安全性が同等であることを証明する試験の後、厚生労働省の承認を得て製造・販売する医薬品のことです。
新薬メーカーは、新薬の研究開発プロセスが価値創造の源泉です。こちらでは、新薬メーカーのバリューチェーンを見ます。
スクリーニングは、薬効となることが期待される成分を発見する、もしくは創出するプロセスです。
非臨床試験では、実験動物や培養された細胞に成分を投与して、安全性と有効性を研究します。臨床試験人体への投与に関する「治験」が行われます。臨床試験はGCPという厳しい審査基準の下で、第1相～第3相の3段階の、およそ3年～7年長い期間をかけて行われます。
臨床試験で安全性、有効性が証明できた治験薬は、薬事・食品衛生審議会による約1年に渡る審査を経て、厚生労働省によって「薬」としての承認が降りることで、生産と販売が可能となります。
新薬は研究開発から製品の販売に至るまで、10年を超える期間を要することが一般的です。新薬開発の成功確率は日本製薬工業協会 DATABOOK2019によると、1/26,020であり極めて低いため、新薬メーカーは研究開発プロセスに、資金と人材を集中的に投入します。生産は、外部に委託することが多くみられます。
業種別バリューチェーン分析例（アパレルメーカー）
アパレル業界の場合は、素材開発・製造・卸・小売りが役割分担しているケースが多くみられます。ただ、バリューチェーンにおける戦略的な提携や、一つの企業内に統合した例も見られます。他業種と同様に販売方法も店舗販売から、ECサイトでの販売が多くなっており、より消費者と生産者の距離が近くなる傾向にあります。
アパレルは季節商品の売れ残りの在庫処分が、利益を圧迫します。商品企画・生産計画時点でのトレンド分析及び需要予測が重要です。ここでは支援活動に分類されている素材の研究開発は、資本力のある繊維・化学メーカーが行うことが多いです。（次項の東レ＋ユニクロ参照）
バリューチェーン分析の企業事例 東レ×ユニクロ
「世界中のお客様に快適に着ていただける”LifeWear”と”MADE FOR ALL”を追求する」ユニクロと、「先端材料の世界トップ企業」を目指す東レグループの戦略パートナーシップによるバリューチェーン事例
■グローバル化とデジタル化による、新しい産業の創出
・IoT(Internet of Things)を活用し、両社でEnd to Endのビジネスを実現
・生産のさらなるスピードアップ
・生産拠点のより一層のグローバル化・多極化
・市場別最適生産の推進
・グレーターチャイナ（中国、香港、台湾）事業の成長を支える生産拠点の拡充■”LifeWear”と”MADE FOR ALL”商品のさらなる追求
ユニクロ プレスリリース
・既存商品の快適さや機能性の向上
・これまでにない新しい価値のある商品の研究開発
・日常生活を快適に過ごせるスポーツウエアの開発を加速
バリューチェーン分析の企業事例 オイシックス・ラ・大地（株）
オイシックス・ラ・大地株式会社
オイシックス・ラ・大地株式会社は、ウェブサイトやカタログによる一般消費者への有機野菜、特別栽培農産物、無添加加工食品等、安全性に配慮した食品・食材の販売を行っています。
2000年に創業し、2008年度 第08回ポーター賞受賞を受賞しました。
2013年3月にマザーズに上場し、2020年4月には東証一部に市場変更しました。2021年3月期は、売上1000億、営業利益は74億と成長企業です。
オイシックス・ラ・大地株式会社の８つのプロセスにおける価値創造を見てみます。
①研究開発
顧客の大部分が平均14商品を15分以内で買い物を済ませます。買い物時間の短縮とほしい商品がすぐに見つかることがニーズです。
開発された「Myセット」サービスは、顧客が定期的に購入する商品を独自に設定できます。
梱包を研究開発し、美味しさと品質を維持できるように取り組んでいます。衝撃や温度を計測する機器を出荷箱につけています。トマト専用の箱、卵専用の衝撃吸収箱、鮮度保持フィルムを採用しています。
②調達
調達のポリシーとして「作った人が自分の子供に安心して食べさせることができる食品」を掲げています。野菜や果実は、直接生産者から調達をしています。独自の安全基準を定め、適合する商品のみ調達しています。主婦、栄養士、料理研究家を交えた「食質監査委員会」で安全性を監査しています。
また、顧客の感想やクレームを生産者に伝えています。年に一度「農家・オブザイヤー」を開催し、取引先農家から、顧客に最も支持された上位の生産者を表彰しています。
③受発注管理
有機農法は自然の影響を大きく受けます。収穫量が多く見込まれる場合には、サイトの目立つ位置に表示して、需要を喚起します。予測収穫量に受注が達した場合は、受注管理システムが「売り切れ」表示を行います。
④インバウンドロジステックス（購買物流）
野菜は、受注後に収穫する仕組みを構築しています。在庫管理費用を削減し、在庫廃棄率を１％以下に抑制しています。
⑤アウトバウンドロジステックス（出荷物流）
顧客への宅配は、既存の宅配業者を使っています。顧客は、週７日、一日６つの時間帯から配達時間を選択することができます。
⑥販売・マーケティング
インターネット上のブログや、カタログ販売業者のウエブサイトに成果報酬型広告を出しています。定額型の広告は出していません。
生産者と顧客の１対１のコミュニケーションを促進するために、生産者の情報を開示しています。
⑦サービス
購入商品や季節に合わせたメールを、顧客に随時配信しています。初めてオイシックスで商品を購入した顧客には、生産者からのメッセージが送信されています。
⑧人事・労務管理
「ものづくり体験制度」で社員が産地訪問や食品作りを体験します。「お客様インタビュー」では全社員で顧客との面談インタビューを１時間行います。
引用参照：ポーター賞 受賞企業・事業レポート
まとめ
広義で言いますと、ファブレス企業の強みもバリューチェーン分析の対象として解釈できます。例えば急成長を遂げたキーエンスは、営業と製品設計に特化して、生産は外部委託しています。企業の強みを磨き上げ、それ以外のプロセスはアウトソーシング（外部委託）することによって、最終顧客への価値創造プロセスを最適化するバリューチェーン分析およびバリューチェーンシステムの考え方は、今後ますます重要となっています。
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