事業とは 事業継続性のステージ、事業運営する人材の競争力強化

営業 事業企画

事業とは、継続性が大事です。事業継続性のために、事業を運営する人材の競争力を高める必要があります。ここでは、起業後の事業継続のステージと、事業が成長していくため必要なこと人材育成について書きます。

事業継続性のステージ

起業して3年事業が継続する。

3年たてば、事業としての一定の信頼も得られますし、仕組みも整備されます。

たいていの場合、売上による入金がなければ事業用初期資金(資本金など自己資金)は半年~1年ほどで枯渇します。3年事業が継続するということは、市場に価値が認められ、継続して売上と粗利が得られている状況です。

起業して10年事業が継続する

10年事業が継続して、正常に運転資金が回転しているとすると、世間的に見て「起業が成功した」といっても良いレベルです。社員もノウハウを蓄積しているはずですし、市場においての評価やポジションが築かれている段階です。

日本は、各国に比べ長寿企業がたくさんあります。下記は創業100年以上の企業数と比率です。 

長寿企業を目指すのであれば、後継者育成に早い段階から取り組むべきです。

出展:周年事業ラボ 帝国データバンク等

長寿企業の秘訣はなんでしょうか。長年の取引の信頼関係や培ったノウハウは当然あるでしょう。意外にも、変化に対応できるがトップの項目に出ています。(周年事業ラボ調べ)長寿企業でさえ変化への対応が重要です。

もっと理想は、変化への起動力になるビジネスモデルを構築することです。かつてのソニーのウォークマン、アップルのアイフォンは、生活のライフスタイルを一変させました。

株式上場を目指す

株式公開は、私的企業から、公的企業への進化とも言えます。一般に投資の機会を提供するために、事業の継続性や透明性、社会性が問われます。コストもそれなりかかることから、何のために上場するのかの目的意識が重要です。

株式公開の目的として例を出すのであれば、社会的信用力の構築です。優秀な人材確保のため、ストックオプションを準備するというのもあります。上場による株式売却益のためだけに上場を目指していたのではというケースも、結果としては散見されますが長続きするのでしょうか。

起業の成功レベルについて書きましたが、上場したから成功したではなく、どこの目標を置くかです。「創業者が現役の間だけ事業継続を考える」という選択肢も決して悪いことではありません。

事業運営拡大のために競争力の強化

競争力の強化とは販売するサービス、商品、提供方法の優位性です。優位性には以下のポイントがあります。

コストパフォーマンスがよい

安いというのは顧客にとって魅力で、購買の動機に直接つながります。しかし、安かろう悪かろうでは長続きはしません。結局はコストと顧客提供価値のバランスです。顧客が買いたい価格が、市場価格です。市場価格に対して付加価値が優れていれば継続して購入されることになります。

製品価格と提供価値(筆者作成)

製品のもつ基本機能に対して、実際に購入される価格(=市場価格)との差額がブランド価値です。ブランド価値は、これまでの製品実績や、顧客のロイヤリティ、口コミなどの評判、広告宣伝によるイメージによって形作られます。

市場価格から、その製品にかかる直接原価を引いたものが利益(貢献利益)となります。利益額は、企業が継続するための金額を確保しなければなりません。利益率より利益額です。一般的に、製品販売ロットが増えれば、利益率は下がります。特注品や受注生産で製品販売ロットが減れば、利益率は上がります。

市場価格に対して、顧客への提供価値が上回っていれば、顧客満足度を生み出します。顧客満足度の向上が、顧客のロイヤリティや口コミなどの評判につながり、需要が増えることによる市場価格の上昇や、シェア拡大につながります。

顧客への提供価値

顧客への提供価値には様々な様子があります。

①利便性がある

②メンテナンス性に優れている

③提供までのリードタイムが短い

④顧客の趣味趣向に合致している

⑤快適が得られる

以上があげられます。顧客への提供価値をたかめるためにビジネスプロセスを構築することが。企業が競争優位に立つために重要です。

顧客への提供価値をたかめるビジネスプロセス

ビジネスプロセスが、企業は競争優位性を生み出します。優れたビジネスプロセスのポイントは以下の通りです。

①人材のスキル

②特許などの知的財産の活用

③設備投資と稼働

④ビジネスプロセス自体の革新性

⑤先行者利益による規模の経済

例えば、④ビジネスプロセスの革新性の例をだします。

DELLコンピュータは、インターネット経由で直接消費者から注文を受けることによって、流通経路を簡素化しました。在庫による無駄を極力排除したうえで、優れたコストパフォーマンスを実現しました。

このように具体的に自社のおかれた環境や、業界特性に応じて考えることが大事です。

事業運営のため競争力強化の社員教育

優れたビジネスプロセスによる、企業の競争力強化に欠かせないのは社員教育です。社員が蓄積した知識、経験、スキルがその企業固有の強みになるように方向性を定めます。社員教育は必ずしも、外部の講師を呼ぶなどしてお金をかければよいというものではありません。

実は、最初にすべきなのが経営者自身の成長と教育です。いくら社員教育を行っても、経営者や幹部のマネジメントができていないと、社員教育の効果は半減します。

経営者はどのような成長と教育が必要なのでしょうか。どうやって教育すればよいのでしょうか。多くの経営者は、上司がいないため教育してくれる人がいません。

一つの方法としては経営者同士の会合に顔を出し、互いに体験談(失敗体験、成功体験)やビジネスにおける教訓を共有化することです。ただし、同業他社や利害関係がある場合はやりにくいし、すべてを開示してくれるわけでもありません。

優れた経営コンサルタントに依頼する方法もありますが、経営者を教育できるレベルの経営コンサルタントは、ほんの一握りですし、高額の報酬を支払わなければなりません。

まずできることといえば、成功者経営者や失敗者経営者の講演を聞きにいったり、著作本を読んだり、個人的に交流を持ち学びの機会をもつことでしょうか。

世間的に成功しているから優れた経営者であり、学びがあるとも限りません。自分とスタイルが似た一歩進んだくらいの経営者の方が、素直な気持ちで学べるかもしれません。

経営者として何を学ばなければならないか

幹部社員の教育方法

一人の経営者だけでは、どれだけ努力しても限界があります。経営を支えてくれ、権限を委譲できる幹部社員の育成が、組織力向上のポイントです。

幹部として権限が重くなるほど、また部下育成の責任があるほど幹部社員の質は経営にとって大きな課題となります。その重要な幹部社員の教育は経営者が上司として行わなければなりません。

権限を行使させ、想定の範囲内で失敗と学びの機会を与える必要もあるでしょう。経営幹部の部下に対する指導や評価も、できるだけ公正に行うように、最終決裁者として目配せする必要があります。

経営幹部の指導や評価が不公正に行うと、士気が下がり、離職者が増え、業績は悪化することにつながります。

社会性

経営者は自分の会社の維持に必死です。まず、自分の報酬は自分で稼がなければなりません。さらに、業績を保ち、社員の雇用を守らなければなりません。

なかなか社会のためときれいごとを言うゆとりはないかもしれません。しかし、取引先に対して、従業員に対して、守りたい、貢献したいという思いがないと、結果として事業は立ち行かなくなるのもです。

経営者が自分の事だけを考えているのであれば、一時的にはもうかるかもしれませんが、中期的に事業は継続しなくなります。優秀な従業員には離職され、取引先や顧客は離れていってします。多くの継続企業の経営理念に、社会貢献をうたっているのはまんざらではありません

お客様、取引先、従業員を大事にし、ともに共栄共存する社会貢献の意識こそ、経営者として学ぶべき重要事項ではないでしょうか。

プロフィール
顧客志向研究所
顧客志向経営研究所

経営コンサルタントの国家資格である中小企業診断士です。
上場企業経営者から、中小企業、個人事業主に至るまで、数百の経営者の相談業務、ファシリテーション、社員教育の実績があります。
中立的な立場で、課題解決に役に立つ情報提供を行うことを理念としてます。

そのほかの主な経歴
・外資系生命保険株式会社に在籍し、顧客課題のヒアリングから法人契約営業近畿地区2位(キングオブキングス賞)

・MDRT(全世界74か国生命保険営業上位1%の成績基準達成)

・上場直前ベンチャー企業にて採用人事企画の経験

・上場コンサルティング会社での営業経験

・経営改善計画の策定経験(信用保証協会 バンクミーティング)

営業人材育成・人事分野から事業計画策定を得意としています。

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トップ営業による課題解決(中小企業診断士の観点から)

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