報告・連絡・相談とビジネスコミュニケーション

営業 事業企画

円滑に仕事をおこなうえで、コミュニケーションは重要な要素です。社内的なコミュニケーションは、報告・連絡・相談(報・連・相)という形の基本的な方法論があります。この原稿では、報告・連絡・相談について、具体例と考え方について解説していきます。

組織とビジネスコミュニケーション

組織とコミュニケーション
組織とコミュニケーション(筆者作成)

組織を構成する要素は3つあります。

1つ目は目的です。会社であれば経営理念が該当します。

2つ目の協働の意思は、組織を支える動機付けです。

3つ目がコミュニケーションです。

顧客やビジネスパートナー、投資家に対するコミュニケーションは、論理性が求められます。

組織内のコミュニケーションは、報告・連絡・相談で定義することができます

報告

 報告とは、上司からの指示や命令に対して、部下が経過や結果を知らせることです。報告をするのは、部下から上司へ、あるいは後輩から先輩へという流れになります。

仕事の基本は指示に始まり、報告で終わります。報告は、上司など業務依頼者の立場になって考えるのが原則です。

指示と報告
指示と報告(筆者作成)

指示を受ける留意点 

一つ目はメモを取ることです。上司も忙しいので同じことを何度も聞いてほしくありません。人間の記憶はあいまいです。特に日時などの数字はメモを取る必要があります。

二つ目は質問をすることです。あいまいな理解で業務をすすめると、かえって無駄やトラブルが生じます。上司は指示を理解してほしい、不明点があれば遠慮なく聞いてほしいと思っています。

3つ目は返事することです。メールでの指示には必ず返事するようにこころがけます。上司は指示を読んでくれたか気になるものです。返事しないと、指示した聞いていないなどのトラブルの原因になります。

報告のタイミング

業務完了時、遅れそうなとき

業務が完了した時、遅れそうなときに報告します。遅れたときに報告したのでは、一般的には遅いです。進捗状況の見通しができたとき、上司が聞く前に、報告するべきでしょう。

業務変更時

業務が変更されたときに報告します。状況に変化が生じ、当初の想定通りにいかなかったとき、トラブル発生したとき、改善案が出たときに報告します。

トラブル発生の理由、背景、対処案を報告し、承認もしくは追加の指示を受けます。特に、対処案を考えたうえで報告するべきでしょう。「どうしましょう?」だけでは仕事ができる人間とは思われませんし、成長の機会も得られません。

上司の承認もしくは追加の指示を受けないまま、指示された業務を変更すると、業務上トラブルの責任を負うことになります。

特に悪い報告ほど素早く行うのが基本です。おそくなればなるほど、業務に悪影響が広がりやすいです。

定期報告  

職場によっては、報告のタイミングが定められている場合があります。ルールに従うのが基本です。

その他

明らかに忙しい時は避けるなど、上司の状況に合わせましょう。自分勝手のタイミングは避けます。 上司の優先順位を把握するようにつとめます。緊急時の報告はこの限りではありません。 

報告の方法

結論から言う

上司が一番知りたいことから話します。報告の注意喚起のために、結論から言います。

論点を整理する

論点は箇条書きがよいでしょう。

例:理由は3つあって、一つ目は~2つ目は~

論点が整理できてないと聞き手が混乱します。「なぜ」の因果関係を明らかにして、物事の本質をとらえた報告をしましょう。

5W2H

情報を正確に伝えます。いつ」「どこで」「誰が」「何を」「なぜ」「どのように」を明確にします。

連絡

連絡とは、簡単な情報を関係者に知らせることです。自分の意見や憶測はいりません。

また、上司や部下にかかわらず、誰もが発信側にも受信側にもなります。

総務や人事から全社員に向けての連絡や、プロジェクトリーダーからメンバーだけに向けた連絡など、社内には様々な連絡があります。

連絡の図
連絡の図(筆者作成)

連絡の特徴

同報性・即時性

一斉に多人数に対して情報を発信することが多いです。

手段

メールや掲示板、ホームページなどの告知があります。

情報の特性

受信者がすぐ主体的に対処するべきことでなく、限定されたメンバーに参考情報を伝達するものです。

連絡の留意点

情報漏洩

メールにおいて一斉に多人数に発信するために、情報漏洩などの事故に留意する必要があります。「だれに、どの情報」をという情報伝達の範囲に注意しましょう。

CCには、互いにアドレスを知らないメンバーには載せないのが基本です。Bccとします。

多くのメンバーが閲覧することを意識し、内容を吟味して発信しましょう。

受信確認

受信者が確認したのかが不明になることが多いため、重要な連絡はフラグを付ける、返信を要求するなどの工夫が必要になります。

事実関係 

多くの人に発信する情報は、決定した事柄や、事案の状況をそのまま正確に伝えます。感想や意見は不要です。

連絡品質

多くの人、他部署、他社の人間が見るために、誤記には注意することです。事前に上司や同僚にチェックしてもらうほうが良い時もあります。特に社外の場合は気をつけましょう。

連絡の失敗事例

A社の営業担当B氏は、顧客リスト使って一斉に販売促進のメール送信した。誤って、大手取引先のみ適用される特別単価をのせてしまった。販売促進メールは多くの顧客が受信したために、販売価格の違いにクレームや値下げ要求が相次ぐこととなった。

相談

相談とは、判断に迷う時や意見を聞いてもらいたい時などに上司や先輩、同僚に参考意見を聞き、アドバイスをもらうことです。

相談の留意点

時間場所

相談相手の都合を確かめます。ある程度時間必要な場合は前もって調整します。プライベートに関する相談は、業務時間外に行います。人に聞かれたくない相談は場所も留意します。

秘密保持

情報漏洩に注意します。退職などの相談については、上司に相談した段階で、さらに上の上層部に知られることが多いです。退職の相談は、上司にも報告の義務が発生するからです。

上司や同僚の不平不満は、本人に知られる危険があることを認識しましょう。

相談相手

上司に対しては、相談は頼られている証として歓迎される気持ちを活用しましょう。 

上司に相談できない理由がある不祥事関係の相談をについては、コンプライアンス関係の規程や仕組みを理解し、適切な相談相手を選定する必要があります。

プロフィール
顧客志向研究所
顧客志向経営研究所

経営コンサルタントの国家資格である中小企業診断士です。
上場企業経営者から、中小企業、個人事業主に至るまで、数百の経営者の相談業務、ファシリテーション、社員教育の実績があります。
中立的な立場で、課題解決に役に立つ情報提供を行うことを理念としてます。

そのほかの主な経歴
・外資系生命保険株式会社に在籍し、顧客課題のヒアリングから法人契約営業近畿地区2位(キングオブキングス賞)

・MDRT(全世界74か国生命保険営業上位1%の成績基準達成)

・上場直前ベンチャー企業にて採用人事企画の経験

・上場コンサルティング会社での営業経験

・経営改善計画の策定経験(信用保証協会 バンクミーティング)

営業人材育成・人事分野から事業計画策定を得意としています。

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