組織戦略とは、自社のあるべき姿・ビジョンを実現するため、組織及びマネジメントを最適化する戦略です。本投稿では、組織戦略のフレームワーク、考え方と例を紹介します。
組織戦略とは
組織戦略とは、自社の目的（経営理念、ミッション、あるべき姿）を達成するために、組織マネジメントする方法を策定する戦略です。
テクノロジーの進化や競争環境の変動の中、柔軟に対応する新しい組織やシステムで、戦略を実行することができます。組織戦略は、経営戦略を実現し、事業を継続するうえで非常に大事な要素です。
事業戦略と組織戦略の違い
「戦略は組織に従う」（アンゾフ）という言葉があります。経営戦略を実行するのは、組織であり人材です。いかに優れた戦略を立てても、実行部隊である組織が機能しないとうまくいきません。
事業戦略は、企業のあるべき事業を実現するための戦略です。組織戦略は企業のあるべき組織を実現するための戦略です。組織か事業かどちらに焦点を当てているかの違いがあります。
組織戦略と人事戦略との違い
組織戦略は、自社のあるべき姿・ビジョンを実現するための「組織」についての戦略です。一方、人事戦略は「人事に関する業務・オペレーション」に関する組織戦略を指しています。つまり、組織戦略は、人事戦略を含んでいます。
組織戦略のフレームワーク・考え方
企業のあるべき姿・ビジョンを描く
企業のあるべき姿・ビジョンは、経営の目的（理念・ミッション・パーパス）から理想の姿を描きます。あるべき姿の描き方については、下記投稿もご参考ください。
組織戦略フレームワーク（現状の分析と課題を洗い出す）
あるべき姿に対して、組織の現状を分析します。あるべき姿とのギャップから課題を洗い出します。
組織戦略ギャップ診断フレームワーク７S
マッキンゼーの7Sとは、7つの経営資源（3つのハードな経営資源と4つのソフトな経営資源）をもとに最適な事業戦略を考えるフレームワークです。7つの資源から組織の現状と組織の戦略（組織が望む状態）とのギャップを診断できます。
７S要素
出典：リチャード・T・パスカル、アンソニー・G・エイソス、深田祐介訳.（1981）. 『ジャパニーズ・マネジメント』 (pp.103). 東京: 講談社
戦略（Strategy） ある一定の目標を達成するために立てられる企業の限られた財的・人的資源の配分を目的とした一定期間の計画ないし行動方針 機構（Structure） 組織のしくみの特徴（機能的である、分権化している、など） システム（System） 一定の報告パターンおよび会議形式のようなルーティンな方法 スタッフ（Staff） 企業内の人員を重要な職種・特質別に分類・配分すること（たとえばエンジニア、企業家型、管理のプロなど）。ライン対スタッフといった意味合いではない 経営スタイル（Style） 経営幹部が組織の目標をどのように達成するかという特徴、およびその組織の文化的特質 経営スキル（Skills） 経営の中心人物ないし企業全体の持つ顕著な能力 上位目標（Superordinate Goals/Shared Value） 組織がその構成員に植え付ける理念あるいは指標となるような概念 ７Sとは
課題解決のプロセスを設計する
あるべき姿への手順を検討します。組織設計、エンパワーメント、人材登用、人材採用戦略、人材育成戦略を検討します。組織の急激な変革は困難です。中長期的に計画を立てます。
組織戦略を実行する
限られた経営資源（ヒト・モノ・カネ）の中から優先順位をつけて組織戦略を実行します。優先順位は、緊急性と影響度の高いものから取り組むようにします。
組織戦略のPDCAを行う
実行された組織戦略は振り返り検証します。次期の組織戦略は、過去の組織戦略の検証と改善のつっみ重ねによって精度が向上します。
組織戦略のアプローチ
組織戦略を策定するには、2つのアプローチ方法があります。自社の実情に合わせて、選択します。
トップダウンアプローチ
トップダウンアプローチは、経営陣が組織戦略を策して、従業員に伝達して実行させる方法です。
あるべき姿と現状とのギャップを明らかにしたうえで、市場環境を分析し、組織戦略を策定します。包括的、論理的である一方で、現場からの実情が反映しにくいなどのデメリットも存在します。
策定の際に、現場からの情報を活用することにも留意し、従業員が組織戦略を理解できるよう、組織戦略をわかりやすく共有することが大切です。
ボトムアップ・アプローチ
現場の従業員が提案し、上層部が吟味した上で組織戦略を決定します。現場の声が反映され、実情に合った組織戦略が策定できることがメリットですが、従業員が提案できやすいような風通しの良い組織風土を作ることが重要です。
留意点としては、責任の所在が不明瞭になることがあるため、意思決定を行う責任者を明確する必要があります。
組織戦略の例
組織戦略の具体的な例としては、組織設計、エンパワーメント（権限委譲）、人材採用戦略、人材育成戦略、人事戦略があります。
組織設計（組織戦略例）
組織のあるべき姿を実現するために、最適な組織図を設計します。ポジションの役割、責任の明確化、組織メンバーを検討します。目的・ミッションにあった組織を設計し、組織の中で働く社員の業務が最適化し、成果が出せるように心がけます。
エンパワーメント（権限移譲）
エンパワーメン（権限移譲）トは、「自律性促進」「能力開花」を目的として行います。組織戦略には不可欠な検討プロセスです。
エンパワーメントについて詳しくは、下記投稿もご参考ください。
人材採用戦略（組織戦略例）
新卒採用戦略
IBMを立て直したルイス・ガースナーは、新卒がトップになる企業はいい企業だと述べました。そして、新卒につぎの経営をたくしました。
ルイス・ガースナー自身は、著名なコンサルティング会社(マッキンゼー)を経て、様々な会社の経営を立て直した転職組です。
新卒は即戦力にはなりませんが、その企業の業界、特性、文化、強みなどを継承し、伸ばしていくのは、新卒の素直な白いキャンバスにキャリアの絵を描いていくのがやりやすいです。
もちろん、新卒の定義は大卒に限りません。高卒、高専卒、専門学校卒などすべての社会人1年生が当てはまります。
組織面で見ると、毎年一定数の新卒を採用することが、中長期的な年齢構成のバランスの上で大事になります。
新卒は職場で戦力になるのは3年かかります。社会人としての考え方、マナーなどを教育する必要があります。
中途採用戦略
中途採用は様々なメリット、デメリットがあります。社会人としての基本姿勢やマナーがすでに習得されているのが前提です。
他での経験を生かして、転職先にない、スキルやノウハウの提供を期待できます。
特に、新規事業開発や事業承継など会社の変革時期においては、社内のやり方にこだわらない新しい発想を活用する有効な手段になります。
離職者の補填の場合も、近い経験をしていれば、教育にかかるコストと時間を節約する事ができます。
一方、既に何らかの事情で離職しているので、同じことを繰り返すリスクは新卒に比べて高いといえます。
組織面でいうと、ポジションや処遇面で社内融和に気を使わなければなりません。
人材育成戦略
企業の組織人事について、一番時間とコストがかかるのは人材の育成です。
上司や経営者、また関連する職場の人が人材の戦力化に多くの労力をかけます。戦力化した人材が、離職されゼロになる事の損失は、採用など顕在化したコストより、これまでかけた潜在化しているコストの方が大きいです。
また、人材の離職によって失われた戦力の補充にもコストがかかります。代替人材を充てなければならないのですが、もちろん都合よく同じスキル、知識をもった人材をすぐに補充するのは困難です。
よそから採用するにしても募集コスト（採用広告、手配の手間、面接などの人件費）がかかります。採用した後の教育コストがかかります。戦力化するまで業務が混乱したり、レベルが落ちたりすることも発生します、その間、売上や信頼が落ちてしまうのが最大の損失です。
人事・組織を考えていく場合、まずは離職を阻止する考え方があります。離職率を低く抑えることによって、採用コスト、教育育成コスト、担当者のノウハウが消滅することによる発生する業務ロスの発生を防止できます。離職率を抑えることは、繁栄し続ける企業の根幹となります。
成果報酬の営業職
一方、あえて離職率を高くても放置する場合があります。成果報酬の営業職です。成績連動給与の割合を高くして、基本給部分を低く抑え、売れなければ、退職していくケースです。
法律としては、地域ごとの最低賃金がありますので基本給を低く抑えるのは限界があります。
成績を挙げないと最低賃金クラスとしておけば、成績を挙げる工夫をするのか離職するかの選択肢になります。
営業成績だけがほしい企業には適しています。新規開拓だけをしてほしい企業にも向いています。
新規開拓した後は、別の担当が、保守メンテナンスや、継続取引のフォローをします。
これは、比較的ノウハウの蓄積や、顧客との信頼関係が重要になりますので、すぐに離職しない誠実なタイプを担当させます。
デメリットとしては、採用のコストがかかること、職場のスペースを確保しなければならないこと、営業教育が行き届かないために、クレームの発生することや、強引な新規開拓による企業のブランドが棄損するリスクがあることです。
求職者がこうした企業に採用されるのは比較的たやすいことが多いです。過去のなんらかの問題があっても、一念奮起して、数字さえあげてくれればよいわけですから。
再起をかけて、乗り越えて成長する方法もありますが、採用される側としては、やはりあえてこうしたいわゆるブラック企業を避けるのが賢明です。
選ぶとすれば、新卒の3年以内離職率が低い企業が、よいでしょう。ドラスティックな給与の上昇がない代わりに、長期スパンで人材を育成する企業が、永続する企業に多いのは事実です。
もちろん、社内で出世競争はあります。同期入社でも次第に年月がたてば選抜されることになります。
みんながトップに立つことはできませんが、一人一人が市場価値があり付加価値を生み出す人材となれば、ポジションが限られていても、平均給与は高い水準に保てます。
人材育成について詳しくは、下記投稿もご参考ください。
組織戦略と人事制度
長期間の育成には、高い付加価値を生み出す業務の在り方、人材の育成が必要になります。また、すべての社員が高いスキルと給与を求めているわけではありません。
自分の働き方、価値観にあったポジションと条件を提示できればよいわけです。
個人の希望と、成長、会社の付加価値とビジョン、以上の融合が人事戦略の最も大事な要素となります。
人材の成長が付加価値になり、業績向上へと結びつけるシナリオが、経営戦略と人事の最適化です。
中期経営計画と人事戦略
理想を言えば、中期経営計画と人事制度が連動していなければなりません。中期経営計画には、その企業がターゲットとする市場が記載されていなければなりません。
そのターゲット市場において、その企業がどのような強みや付加価値をもって、戦うかを決めていきます。その企業の強みや付加価値を生み出す基礎が人材です。
強みや付加価値を生み出す人材をどのように育てるのか、また採用していくのか、配置をどうするかが組織人事戦略です。組織人事戦略は人事制度によって具現化されます。
人事制度
評価制度、給与制度などの人材処遇制度です。評価制度によって。どのような人材を評価していくのか、また評価結果をどのように賃金に反映させていくかです。
評価制度は幅広く、別の原稿で述べます。
賃金制度には大きく、２つあります。一つ目は、月額固定給です。二つ目は賞与などの業績連動級です。
月額基本給は、企業にとっては固定費であると考えるべきでしょう。正社員の月額基本給は、従業員への不利益変更になりますので、むやみ減額することはできません。減額することが認められるのは以下の2点の場合です
業績悪化で事業継続が困難な場合
人件費以外の様々なコスト削減策を打ったが、資金繰りが厳しくなった時などの要件が必要になります。
評価制度や就業規則にルールとして明文化されている場合
可能な限り記録を取り、透明性や納得性を高めていく中で、人事制度として運用して必要があります。
人事制度の詳細ついては下記投稿もご参考ください。
まとめ
組織戦略は、企業の経営戦略、人事、組織のバランスと密接にかかわります。経営トップが最終的に責任をもって、判断すべきです。
一方、社内融和のためには、人材の採用育成の実務は現場のリーダーの意見は重視するとよいでしょう。
企業が繁栄して継続するために、組織戦略は根幹となります。
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