人材育成とは、企業の維持・発展に貢献できる社員を育成することを意味します。本投稿では、人材育成における考え方、課題とマネジメント、人材育成研修、事例について考察します。
人材育成と関連用語
人材教育
人材教育は知識やスキルを教えることで、人材育成の手段です。
人材開発
人材開発は経営資源である人材の能力を発揮できるように開発するという意味です。人材育成は成長を促し、人材開発は人的資源を有効活用です。
人材育成の考え方
人材育成の目的を明確にする
人材を育成することを通じて、企業は競争力を高めることができます。最先端の設備も、システムも、業務プロセスも、運用する人材が育たなければ付加価値を生み出すことはできません。
少子高齢化の日本において、人材を育成し、業務の効率と質を高めることが経営戦略の重要な要素となっています。
人材は、仕事を通じて自己実現を行い周囲や社会に貢献します。また職場を通じて人とつながり、刺激を受け人として成長します。人材はビジネスパーソンとして成長することで自分の価値を高め、報酬を得て生計をたてることができます。
自律性を重んじる
人材育成にとって、自律性は大切な要素です。主体的にものを考え、責任を持って行動できる環境を整えることが重要です。積極的に挑戦できる社風を作ることが人材育成に役立ちます。たとえ失敗しても、改善することができれば、長期的に見ればプラスに働くことをマネジメントが理解します。
自律性を重んじる社風を作る方法として、権限を委譲するエンパワーメントが有効です。エンパワーメントについては詳しくは、下記投稿もご参考ください。
人材育成のサポート体制
マネジメントの仕組みとして、人材育成のサポート体制を構築します。例えば、「人材育成研修などで学んだ内容を、実際の業務での挑戦の機会を与える」「権限を委譲し（エンパワーメント）、責任と自律性をもって取り組む環境と、うまく行かなったときのフォローを心がける」などです。
人材育成体系の構築
人事制度（評価制度）によって目指すべき人材像や、能力、行動などの定義し、人材育成の道しるべとします。人事制度について詳しくは、下記投稿もご参考ください。
人材育成の課題と対処（階層別）
新入社員人材育成の課題と対処
上司に余裕がない、指導能力がない
直属の上司に、人材育成を行う時間的、精神的な余裕がない、指導能力がない場合は、先輩社員をメンターとしてつけたり、外部の集合研修を利用したりします。
新入社員に意欲が欠如している
人材採用基準を見直します。経営の目的、ビジョンに共感できる人材や、意欲的に業務に取り組む積極性を採用面談の評価します。
中堅社員人材育成の課題と対処
キャリアパスが明確になっていない。モチベーションが低下する
業務に慣れてきて社歴が長くなると、自らの進む道が不明確になり、成長の意欲が失われることがあります。中堅社員の付加価値を高め成長意欲を高めるため、スペシャリストかマネジメントが進む道としてあります。成長のプロセスと目指す姿を提示するキャリアパス制度が解決に役立ちます。
キャリアパスについて詳しくは、下記投稿もご参考ください。
人材育成の目標とマネジメント
人材育成には、いつまでにどの程度のスキルを習得するといった、目標設定がポイントとなります。目標設定には、会社のあるべき姿であるビジョンや、経営計画と連動した人材育成計画が重要です。人材育成が、会社の中長期経営計画実現のためのエンジンとするのです。
人材育成のマネジメントとは、マネジメント自体の人材育成スキルを向上させることが重要です。そのために、部下と上司の相互成長を促す1on1ミーティングが、有効な手段となっています。
1on1ミーティングについて詳しくは、下記投稿もご参考ください。
人材育成研修
人材育成のための研修のご紹介です。現在の人材育成の課題から、あるべき人材育成制度及び仕組みの考察を参加者主体のワークショップ形式で行います。
人材育成研修の達成目標
- 自社の人材育成の課題の把握
- 自社の人材育成のあるべき姿のデザイン
- 自社の人材育成の仕組みとアクションプランの作成
人材育成研修の対象者
経営者、マネジメント層、人事部門、教育部門、中堅社員
無料の相談
業界や職場の属性、立場に応じて柔軟に研修を設計します。相談は無料です。詳しくは気軽にお問い合わせください。
人材育成の事例（トヨタ自動車株式会社）
グローバルトップ企業の一つであるトヨタ自動車では、人材育成の制度を、以下の通りに7つあげています。
自己申告制度
「将来の目指すべき人物像」やそれに向けた「必要な経験・能力」などを自主的に考え、上司とすり合わせを行います。（組織に必要な経験・専門性などをまとめた「能力マップ」を活用）
ローテーション（異動）
自己申告制度の結果などをふまえ、部門内外のローテーション（含む国内/海外出向)を行います。
評価とフィードバック
年度初に、資格にふさわしい役割・テーマ/到達目標を設定します。各資格に求められる「人間力」「実行力」に基づく1年間の能力発揮の評価が賃金に反映され、半年単位の成果の評価が、賞与に反映されます。また、上司は、周囲の方の声を確認したうえで、本人に評価やその理由をフィードバックします。加えて、今後の期待値を伝え、さらなる能力発揮を促進します。
職場先輩制度
配属3年目までは担当の先輩社員（指導職以上）がつき、面倒見を行います。
3年基礎固め特別研修
配属後3年間で、「誰かのために、自ら考え、行動し続ける人材」（自律的な人材）を育成するための研修プログラムです。
修業派遣
海外事業体や国内関係先への研修派遣、他本部・他領域へのローテーション等、職場外へ派遣する制度です。派遣先での研修を通じて、専門性を高めるだけでなく、不慣れな環境下でやりきる胆力や、将来グローバルに活躍できる素養の習得を目指します。
チャレンジキャリア支援
トヨタで培った専門知識や経験を踏まえ、社外で活躍したいという『意欲』と『チャレンジ精神』に溢れる方をバックアップすることを狙いに設けられた制度です。
引用：トヨタ自動車ホームページ
まとめ
人材育成は、事業発展のための欠かせない要素です。多くの人材育成の課題は、経営及びマネジメントの意識改革が大切です。社員が成長するための環境整備と、経営者自体が人材育成の知見を深めていくとよいでしょう。
人材育成の企業側側面である社員教育については下記投稿もご参考ください。
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