経営幹部の育成方法と役割、必要とされる能力・行動・コンピテンシー

人事 キャリア

経営幹部の育成は、企業経営の根幹です。これまでのコンサルティングの経験から、経営幹部の役割、求められる能力や行動、コンピテンシー(優れた方の行動特性)と、その育成方法について、述べていきます。経営トップ一人でできることは限られています。経営幹部の育成ができなかったために、事業承継することができず、廃業するケースも多くあります。経営幹部を育成し、実務を任せていかなければ組織は大きくなりません。経営者は経営ビジョン、全社戦略を浸透させ、重要な経営判断や最終責任を取ることへのシフトを心がけます。

経営幹部の役割

経営幹部の役割と存在意義が形の上でだけではなく実質的でないと、経営者不在の時に機能不全になったり、組織が経営者の能力以上に成長しなくなります。成長する組織の経営者が万能であるわけでありません。むしろ、自分の一人でできることの限界を自覚して、経営幹部に支えてもらうことが上手な経営者が、器が大きく会社は成長するといえます。

経営者の代理

経営理念や行動指針、クレドを十分に理解し、その方向に沿った形で組織を導くことができることです。経営者不在の際は、代行として業務を執行します。必ずしもイエスマンである必要はありません。時には、経営者と意見を異にすることがあっても構わないでしょう。ただし、会社の目的に対しては同じ方向を向いていなければなりません。そして、十分に自分の意見を聴いてもらった後は、最終的に下した経営者の意思決定には従うことが前提です。

戦略実行機能

全社の事業計画や経営戦略を受けて、自部門の実行計画を立案し、実行して業績目標を達成します。間接部門(人事・経理・総務・経営企画)だけでなく現業部門であっても、幹部として上位になればなるほど、自部門だけでなく全社(最適化)視点が求められます。

後進の育成と見本

部下や後輩に対し、見本となる行動や指導を行い、社員の成長をうながします。人格やビジネスパーソンとしての姿勢も問われることになります。

提案や業務改革機能

現状に甘んじることなく、常に時代に合わせた組織や仕組みの改善・改革を提案し実行します。

経営幹部に求められる能力・行動・コンピテンシー(優れた方の行動特性)

抜粋になりますが以下の通りです。

戦略

国際的な視野で、政治・社会・産業・技術の現状を把握しています。洞察力・先見力を駆使しして、近未来の変化の方向と時期を想定しています。これらの動向が経営に及ぼす影響を予測しています。そのうえで、対処するための方針や戦略・戦術の方向を判断しています。全社視点を持っており、セクショナリズムを排して、戦略や戦術の問題提議を行っています。

経営管理

自組織経営計画達成のため、不退転の決意があります。経営管理全般の幅広い知識を持っています。業績並びに業務運営のプロセスについて、最終責任を取っています。計画の立案に対しては、独自な発想を盛り込み、安定的な利益の確保を図る計画を立てています。自組織のメンバーに、ビジョン、方針、計画を理解させ、計画達成のため行動させることができます。

営業

経営会議での調整の上、自らコミットした目標に対して、過去のデータや予測に基づき、所属組織の売上高や利益目標を部下に割り当て、意欲を引き出す適切な目標設定をしています。同業他社や関連業界の状況を把握したうえで、市場分析を行い、部下を指導して有効新規開拓先、既存拡販先の候補の抽出を行い、方法や手段について企画・実行しています。

間接部門(総務・人事・経理)

現行業務のより効果的かつ経済的な方法を研究し、それに伴う設備、人員の増員を提案、具申しています。全社的な事務処理について、常に現状に満足せず、より効果的、効率的な方法を追求し、研究・改善して処理することができます。半年後の資金繰りを把握し、資金調達を円滑に行っています。投資家や銀行などに事業計画の説明を行い、非常事態においてもあらかじめ準備した、コンティンジェンシープラン(非常時対応計画)の発動を行い、危機を回避しています。

経営幹部の育成方法

人材の潜在能力は、短期間で判断できるものではありません。長年低評価であった人材が、ふとしたことがきっかけで、急速に能力や貢献を高める場合もあります。一方では、本人の意思で、経営幹部になる道を選択したくない場合もあります。また、経営幹部に目指しているにもかかわらずその道が閉ざされたときにの失望によるモチベーションの低下も無視できません。経営幹部の選抜育成は、時間をかけかつ、可能な範囲で門戸を広げるのが望ましいでしょう。

人事面談の活用

年に一回以上は、人事面談を行うべきです。そこで改めて本人の希望を聴きだし、成長してほしい姿の提示を行います。個人の価値観によって、昇進を望まない場合は、理由を良く聴いて、可能であれば上昇志向を引き出すとよいでしょう。それが、経営幹部という道筋でなくても、専門性を高めるという方向でもよいはずです。人事面談は、評価や処遇査定のためだけに行うのではありません。部下の成長を促す役割の方が、実は重要なのです。

選抜研修

特に人材の豊富な大企業の場合は、選抜メンバーによる幹部候補生研修を行います。内容は、将来の会社の戦略を検討するワークショップ形式が多いです。協議して自分たちが腑に落ちて立案した戦略を、実際に経営幹部として実行するのが理にかなっています。さきほども触れましたが、メンバーに選定されたかどうかは自然と社内に広がることに留意しなければなりません。再チャレンジやベンチャー起業制度など様々な形で、社員の思いにこたえる制度を用意すべきです。

幹部社員の登用

実際の登用には、現経営陣が長期間にわたって多角的に人材を評価して検討します。一つポイントがあって、業績をあげたものよりもふさわしいものを選定すべきということです。業績は確かに大きな目安です。周囲の納得感もあります。ただ、自部門の業績向上に専念して全社的なバランス感覚にかけた候補者は、早期に気づきをあたえ修正をはかるべきです。特に社内のライバルに勝ることに力を入れているようだと、経営幹部登用後、恣意的な判断を行い問題になりかねません。

まとめ

幹部社員の選抜、育成は、企業経営の成長発展における中核です。そして、人事制度を運用するうえにおいても、重要な目的のひとつです。公平かつ納得感のある仕組みを作ることが、全社のモチベーション向上や社員の成長にとっても非常に重要です。採用から業務遂行、処遇、成長へ、社員の価値観と会社の方向をあわせていく、時間と地道なプロセスが必要です。そして、経営幹部候補に選抜されなかったから、経営幹部に登用されなかったから、やる気を喪失しないようにしなければなりません。多様な働き方、能力の活用の仕方、専門性の高め方を、会社の仕組みや制度、そしてマネジメント教育を通じて実現することが重要です。

プロフィール
顧客志向研究所
顧客志向経営研究所

経営コンサルタントの国家資格である中小企業診断士です。
上場企業経営者から、中小企業、個人事業主に至るまで、数百の経営者の相談業務、ファシリテーション、社員教育の実績があります。
中立的な立場で、課題解決に役に立つ情報提供を行うことを理念としてます。

そのほかの主な経歴
・外資系生命保険株式会社に在籍し、顧客課題のヒアリングから法人契約営業近畿地区2位(キングオブキングス賞)

・MDRT(全世界74か国生命保険営業上位1%の成績基準達成)

・上場直前ベンチャー企業にて採用人事企画の経験

・上場コンサルティング会社での営業経験

・経営改善計画の策定経験(信用保証協会 バンクミーティング)

営業人材育成・人事分野から事業計画策定を得意としています。

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